Att leda lågpresterare och omotiverade, del 3

by / torsdag, 02 april 2015 / Published in Entusiasm, Ledarskap, Motivation & engagemang, Prestationsstyrning, Vår blogg

Öga mot öga

När en medarbetare behöver konfronteras finns det i slutändan inget alternativ till ett samtal mellan fyra ögon. Mejl är absolut inte rätt forum för att ge korrigerande feedback.

    Negativ feedback ska vara konkret, det vill säga handla om ett utfört beteende. Det får inte handla om personliga egenskaper, attityder eller någon annan diffus kategorisering av hur medarbetaren ”är”. Då kan medarbetaren inte ta det till sig.

    Undvik att prata om orsakerna till att medarbetaren inte fungerar. Fokusera i stället på hur medarbetaren beter sig på arbetsplatsen, vilka hittills utförda beteenden som inte är bra nog. Var noga med att förklara på vilket sätt det beteendet underträffar förväntningar och krav i ert team. Försäkra dig om att medarbetaren har förstått sambanden. Kom sedan in på vilka önskvärda beteendealternativ som finns.

    Om medarbetaren själv vill föra in diskussionen på varför, alltså vilka ursäkter han eller hon har för att inte engagera sig, bör du som chef ge dig in på det ämnet endast utifrån frågeställningen om arbetsgivaren på något (rimligt) sätt kan hjälpa till, exempelvis genom att erbjuda stöd hos någon lämplig resurs vid företagshälsovården. Akta dig noga för att hamna i den positionen att medarbetaren först ska få hjälp att åtgärda ett privat problem, och sedan skärpa till sitt sätt att bete sig på arbetsplatsen. Ifall båda spåren är aktuella, måste de skötas parallellt.

    Negativ feedback ska alltid avslutas med en konstruktiv diskussion om hur misstaget kan undvikas i fortsättningen, vilka beteendealternativ som är lämpliga att testa framgent, och hur medarbetaren kommer att belönas om han lyckas, exempelvis få ta del av löneökningar, tilldelas mer stimulerande arbetsuppgifter.

    Om det inte är första gången man sitter i ett sådant här samtal med en medarbetare, utan kanske fjärde eller femte gången, kan man inte gå direkt till det uppmuntrande avslutet. Här måste man i stället lägga in ett moment som klargör både för en själv och för medarbetaren var gränsen går, och vilka konsekvenserna blir om medarbetaren inte klarar att ändra sig inom rimlig tid. Vad ”rimlig tid” är måste definieras exakt. Detta budskap kan uppfattas som hot om bestraffning, särskilt om det framförs aggressivt eller besviket under ett känslomässigt utbrott. Försök i stället lägga upp det så pedagogiskt som möjligt. Var extremt tydlig. Och mena allvar. Ingen får bli överraskad av att konsekvenserna utlöses när gränsen trampats över.

Hopplösa fall

Har du någon riktigt hopplös medarbetare i din personalgrupp? Någon som aldrig lever upp till förväntningarna och kanske till och med förstör för resten av gruppen? Förhoppningsvis är det inte så illa, men om du har någon sådan i ditt lag, bör du omedelbart göra något åt det. Det finns en risk att chefer fegar ur inför besvärliga medarbetare och undviker att utmana personer med negativa attityder som sprider dålig stämning omkring sig. Det är inte bra, därför att attityder smittar. Om någon med uppenbart negativ inställning till jobbet får hållas kan hela arbetslaget tappa fart och bli av med gnistan. För arbetsplatsens skull ska man som chef alltid ta itu med en ”motarbetare”.

    Ska han inte få en chans till?

    Kanske, men inte hur många som helst. En ledare får inte ha alltför mycket överseende. Till slut är måttet rågat.

    Vad händer då?

    Just det, vad gör man då?

    Den frågan måste besvaras konkret. För att kunna göra det måste en annan fråga besvaras först: Var går gränsen? När är måttet rågat? Vilka destruktiva beteenden är det personen ifråga måste sluta med för att upphöra vara en ”motarbetare”? Därefter kan konsekvensfrågan tas i beaktande, mod repas och åtgärder förberedas.

När är måttet rågat?

    Den anställde ska delges dessa besked i en så konstruktiv ton som möjligt, men linda inte in dem så att de blir otydliga och vaga. Det ska stå fullkomligt klart för båda parter vad som gäller.

    Vad då konsekvenser? Vad kan man göra då? Sverige har ju lagar om anställningsskydd.

    Sant. Men det innebär inte att man är helt bakbunden som chef och arbetsgivare. Man kan, och ska, ställa krav på medarbetarna att leva upp till en viss minimistandard på sina beteenden. Den som inte klarar det platsar inte i laget, är inte välkommen att vara kvar ombord. Hur en sådan ”exit” ser ut kan variera. Den är inte nödvändigtvis lika med uppsägning och avsked. Det kan innebära omplacering, omfördelning av arbetsuppgifter, placering i eget arbetsrum där inga andra störs, förändrade arbetstider eller annan åtgärd som effektivt fjärmar personen från det team man vill ”skydda”.

Samarbeta med facket

Se alltid till att koppla in vederbörandes fackliga ombud i god tid. Många fackombud är kloka personer som kan göra riktigt god nytta i en sådan här process innan det har gått för långt och skurit sig totalt. Det finns också fackligt aktiva som inte klarar att se helheten, utan alltid tar den enskilde medlemmens parti. I sådana här fall kan fackets insats bli förödande för de andra arbetskamraterna. Facket ska ju värna om deras arbetsmiljö också.

Låt oss upprepa att de riktigt hopplösa fallen är sällsynta. De allra flesta omotiverade medarbetarna är påverkbara och kan aktiveras om man som chef har erforderlig pedagogisk och coachande förmåga, det vill säga klarar att utmana medarbetaren i fråga på dennes nivå och kommer överens om ett ”skärpningsprogram” som vederbörande kan ta till sig. Bryt ner det i många små steg som vart och ett är överkomligt. Minsta lilla framsteg ger tillfälle för chefen att ge positiv förstärkning och därmed ge medarbetaren en energiinjektion. Så länge utvecklingen går åt rätt håll gäller det för chefen att fortsätta följa upp, följa upp och följa upp.

TOP